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THE SCHOOL OF THINKING (TSOT) April 2022

THE SCHOOL OF THINKING – Interviewreihe mit Arnaldo

Mag. Arnaldo Romanos-Hofer hat die THE SCHOOL OF THINKING (TSOT) ins Leben gerufen. Wir starten in unseren DIALOGOS News eine Interviewreihe, in der wir die Denkschule mit ihren Zielen und Inhalten vorstellen.

 

Heute geht es um die Idee hinter der TSOT und warum die TSOT gerade jetzt zukunftsweisend ist.

 

Lydia Romanos-Hofer führt das Interview mit Arnaldo Romanos-Hofer.

 

Lydia: Arnaldo, um gleich mit der Tür ins Haus zu fallen – warum die TSOT gerade in Zeiten, wie diesen?

Arnaldo: Nun, gerade in Zeiten wie diesen, wo nichts mehr als selbstverständlich gilt, müssen wir lernen wie wir beispielsweise beim Treffen von Entscheidungen mit Ungewissheit umgehen.

 

Lydia: Was meinst du konkret?

Arnaldo: Nun, lass mich bei deiner Frage primär auf das Treffen von Entscheidungen im beruflichen Kontext fokussieren. Von Führungskräften erwartet man schnelle, richtige sowie rasch umsetzbare und erfolgsversprechende Entscheidungen. Das ist viel auf einmal und es würde Alleskönner:innen voraussetzen, die es praktisch gar nicht gibt.

 

Lydia: Was kann man stattdessen tun?

Arnaldo: Vielleicht nicht gerade „stattdessen tun“, sondern erst einmal verstehen, dass unsere Entscheidungen auf Informationen beruhen, die von unserer Wahrnehmung selektiert werden und daher uns niemals objektiv und vollständig zur Verfügung stehen. Zweitens ist unser Erfahrungswissen, auf das wir gerne zurückgreifen, nicht verlässlich genug, um in einer komplexen Welt voranzukommen. Unser Gehirn ist kein verlässlicher Datenverarbeiter. Es neigt vielmehr dazu, voreilig und unreflektiert Annahmen zu treffen, die uns dazu verleiten, sie als gültig und richtig in den Entscheidungsprozess einzubeziehen.

 

Lydia: Habe verstanden, Arnaldo. Wie geht nun die TSOT damit um, was passiert dort?

Arnaldo: Eines möchte ich vorausschicken, ich habe bewusst die Bezeichnung „The School Of Thinking“ (Denkschule) gewählt, weil ich behaupten möchte, in unseren Schulen haben wir denken, wenn überhaupt, nur sehr marginal erlebt und gelernt. Worin wir aber echt hochgezüchtet worden sind, war, Inhalte, die man uns vorgekaut hat, richtig wiederzugeben.

 

In TSOT Workshops arbeiten wir beispielsweise mit Führungskräften zusammen, die sich gedanklich damit auseinandersetzen, wie sie in komplexen Situationen bessere Entscheidungen treffen können. Sie lernen unterschiedliche Denkkategorien und Methoden kennen und entwickeln eigene, fundierte Lösungsansätze, die sie innerhalb ihres beruflichen Wirkungskreises umsetzen.

 

Lydia: Das klingt sehr spannend. Kannst du beschreiben, wie du in einem TSOT Workshop an das Treffen von Entscheidungen heranführst?

Arnaldo: Ja, ich versuche es mal auf diese Weise und in aller Kürze:

 

Individuelle und/oder kollektive Werte beeinflussen bewusst/unbewusst unseren Entscheidungsprozess.

Wir versuchen Muster und Zusammenhänge zu erkennen, die für uns Sinn machen und für uns eine tragfähige Ausgangsbasis für die Entscheidung bilden.

Nicht alles, was uns für die Entscheidung vorliegt, ist relevant, weshalb wir den Versuch unternehmen, die Spreu vom Weizen zu trennen.

Wenn wir da nicht weiterkommen, können wir mal was völlig anderes ausprobieren, sei es das Problem neu zu definieren, oder einen „abartigen“ methodischen Zugang zu wählen.

In letzterem Fall üben wir uns in Unvoreingenommenheit. Ist keine leichte Sache, aber es gibt Mittel und Wege um „das Unmögliche zu ermöglichen“.

 

Ich hoffe, dies hilft aufs Erste.

Lydia: Ja, danke Arnaldo.

 

Im nächsten Interview werden wir tiefer in die verschiedenen Denkkategorien eintauchen, die wir beim Treffen von Entscheidungen bewusst nutzen können.

Lydia Romanos-Hofer, B.A.

09.04.2022

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Next Generation Leadership

Die geburtenstarken Jahrgänge der Generation „Babyboomer“ verlassen die Bühne der Arbeitswelt. Unter ihnen auch eine ganze Generation von Führungskräften. Soweit bekannt. Aber haben wir schon Antworten auf die Fragen der Führung, die sich nun stellen?

 

Wie wird sich Führung an sich verändern? Welche Führungsphilosophien werden unserer komplexer werdenden Welt gerecht?

Wie bilden wir die nachfolgenden Generationen zu Führenden aus, sodass sie tatsächlich kompetent in ihre Führungsrollen hineinwachsen?

Wie wollen die Generationen Y und Z geführt werden? Welche Ansprüche haben sie an ihre Führungskräfte? Welche Vorbilder haben sie?

 

Generation Y will anders geführt werden und führt anders

Ein neues Selbstverständnis hat sich entwickelt. Junge Arbeitnehmer:innen, vor allem gut ausgebildete sind selbstbewusst, wollen Freiheit & Eigenverantwortung. Sie wollen empowert werden und selbst andere empowern.

 

Empowerment beschreibt Schermuly anhand von vier Faktoren:

  • Sinnfindung (Bedeutsamkeit) im Arbeitsumfeld,
  • Arbeitsanforderungen kompetent erfüllen zu können,
  • weitgehend selbst-bestimmt zu handeln
  • und darauf Einfluss zu haben, was im eigenen Wirkungskreis passiert.

 

Junge Mitarbeitende und Führungskräfte streben nach Herausforderungen und wollen durch ehrliches Feedback weiterkommen. Sie erwarten eine Feedbackkultur, in der gegenseitiges Feedback über alle Hierarchiegrenzen hinweg möglich ist. 

Ihre Vorbilder sind Führungskräfte, die ihnen Wissen vermitteln und sie inspirieren. Veränderung ist ihr tägliches Brot, genauso das Interesse über den Tellerrand zu schauen, also Bereichs- und Funktionsübergreifend zusammenzuarbeiten.

 

Engagement braucht Rahmenbedingungen

Unternehmen tun gut daran, den jungen Mitarbeitenden und Führungskräften selbst-organisiertes Arbeiten zu ermöglichen. In verschiedensten Projektteams mitzuarbeiten, um Neues auszuprobieren und zu lernen, sowie auch Fehler machen zu dürfen gewinnt an Bedeutung im Arbeitsleben der Next Gen. Ebenso wichtig ist die Nutzung von sozialen Medien, und der aktive Aufbau und die Pflege von Netzwerken.

Zudem benötigen sie Freiräume für eine ausgewogene Life-Balance, die Möglichkeit für flexible, oft auch reduzierte Arbeitszeiten, Home-Office, virtuelle Zusammenarbeit, Unterstützung bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Unter diesen Voraussetzungen wir es Unternehmen gelingen, Mitarbeitende an das Unternehmen zu binden.

 

Neue Wege der Führungskräfteentwicklung

Führungskräfteentwicklung braucht einen Neustart, damit sie den neuen Anforderungen gerecht wird. Das betrifft sowohl die Inhalte als auch die Art der Wissensvermittlung.

 

Wir von DIALOGOS entwickeln für unsere Kunden individuelle Konzepte, die auf die jeweilige Unternehmenskultur abgestimmt sind. Es gilt dabei an vorhandenen normativen und strategischen Rahmenbedingungen und Inhalten anzuknüpfen oder bei Bedarf neu zu entwickeln.

 

Unsere Weiterentwicklungsmaßnahmen bauen wir modular auf mit ausreichend Zeit und Aufgabenstellungen zwischen den Modulen, damit die Teilnehmenden das Neue erproben und damit experimentieren können und so der Transfer in ihren Führungsalltag ermöglicht wird. Dafür benötigen die jungen Führungskräfte Zeit und Rahmenbedingungen seitens des Unternehmens, aber auch die individuelle innere Einstellung und Überwindung von möglichem transferhinderlichem Verhalten.

 

Die Inhalte stimmen wir mit den Auftraggebern konkret ab, wobei folgende Themenfelder für heutige Führungskräfte essenziell sind:

  • Selbstkenntnis, (Self)Awareness, Bewusstheit für sich selbst, eigene Denkmuster und Denkfallen, Resilienz & Veränderungsfähigkeit
  • Führungsselbstverständnis: Aufgaben, Rollen & Verantwortung (Wodurch unterscheidet sich der Führungsalltag von einem Arbeitsalltag eines Mitarbeitenden? Was bedeutet Führung? Wie gestalte ich meinen Wirkungskreis?)
  • Selbstorganisation & Eigenverantwortung (keine Freiheit ohne Übernahme von Verantwortung)
  • Kommunikationskompetenz, Feedbackkultur, soziale Kompetenz, emotionale Kompetenz & Empathie
  • Entscheiden in komplexen Zusammenhängen & Komplexitätsmanagement
  • Empowerment-orientierter & agiler Führungsstil, Motivation, Sinn & Autonomie
  • Teamentwicklung & Gruppenphänomene
  • Strategie Denken

 

Wie lernt die Generation Y?

Durch die Pandemie haben wir sämtliche Maßnahmen sofort auf virtuell umgestellt. Und dies mit gutem Erfolg. Heute erleben wir wieder mehr Nachfrage nach Präsenz. Ein Mix im Sinne des Blended Learnings wird bleiben. Und das ist auch gut so, vor allem, wenn es um die Umsetzung geht.

 

Was die Wissensvermittlung angeht ist unsere Erkenntnis, dass Theorien & Modelle am besten in kleinen Portionen angeboten werden sollten, als Ausgangspunkt für die Verknüpfung mit eigenen Erfahrungen & Kenntnissen. Unterstützung mit Werkzeugen & Instrumenten für die praktische Umsetzung werden gerne angenommen.

 

(Quelle Empowerment: Schermuly, C.C. (2016): New Work – Gute Arbeit gestalten)

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06.02.2022

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Wahrnehmungsmuster erkennen und Entscheidungen optimieren

 

Daniel Kahneman hat uns seine neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse zur Entscheidungstheorie in einem Buch präsentiert („Noise“, München, 2021).

 

Drei Forschungsfragen stehen im Vordergrund:

  • Warum treffen wir, je nach Umständen, völlig unterschiedliche Entscheidungen auf ein und derselben Faktengrundlage?
  • Wieso kommen zwei Experten, die über identische Informationen verfügen, zu komplett anderen Urteilen?
  • Weshalb entscheiden wir uns immer wieder falsch, ob im Beruf oder im Privatleben?

 

Zwei zentrale Begriffe stehen in direktem Zusammenhang mit den Forschungsfragen. Es sind dies Bias also systematische Abweichungen und psychologisch kognitive Verzerrungen beim Wahrnehmen. Dazu gehören beispielsweise medizinischen Fehldiagnosen, blinde Flecken bei der Strategieentwicklung, bei Leistungsbeurteilungen und beim Recruiting, oder im Verlauf von richterlichen Entscheidungen.

 

Der zweite Begriff kommt neu dazu und bildet den zentralen Inhalt der neuesten Forschungsergebnisse in dem Buch, nämlich Noise (Störgeräusche), verstanden als vom Zufall getriebene, unerwünschte Schwankungen bei der Urteilsbildung und Entscheidungsfindung.

 

Zur Verringerung von Noise in der Urteilsbildung und Entscheidungsfindung kommen Noise Audits zum Einsatz. Dabei handelt es sich um neue, systematische Verfahren zur Erkennung von unerwünschten Streuungen in Diagnose- & Entscheidungsprozessen mit mehreren Experten. Ein Blick in die Zukunft, wie Kahneman sie sich vorstellt: Entscheidungsbeobachter und Noise Auditoren tragen zu einer Welt mit weniger Noise bei. Zudem werden in naher Zukunft Algorithmen die menschliche Urteilskraft ergänzen. Mitarbeitende werden Entscheidungen unter Komplexität  optimieren. Meetings und Diskussionen werden strukturierter und gleichzeitig kreativer ablaufen, und offene Differenzen auf konstruktive Weise bearbeitet.

 

Begriffe: Bias, Noise, Noise Audit

Mag. Arnaldo Romanos-Hofer

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