How to tackle perceptive distortions and unwanted divergence of judgements

Many people understand the way in which biases can creep into decision-making. Biases are errors in perceiving which lead to inapt choice making. Whereas noise refers to an unwanted variability in judgments. Here, unwanted is crucial. Take as an example a doctor’s diagnosis. If two doctors give two different diagnoses, then one of them is supposed to be wrong. In such a case, noise means the two different directions or unwanted variabilities. There can also be noise within an individual. For instance, when presented with the same problem twice, but giving two different answers.

People do underestimate noise levels. This is one of the research results described in Daniel Kahneman’s new book “Noise” (New York, 2021). “The research shows that when we evaluate someone’s performance, only about one-quarter of the rating is related to actual performance. The other three-quarters are related to noise” (Olivier Sibony, co-author of “Noise”, in McKinsey & Company, “Sounding the alarm on system noise”, May 2021). So, wherever there is judgement, there is noise, and often much more than expected.

If companies wish to know more about noise in within their inner and outer world of business, a noise audit is a helpful, systematic, and structured way to reduce noise. Kahneman points out that reducing noise also leads to reduction of bias. One of the origins of bias is that people tend to jump into conclusions early, based on very little information. They find information that confirms their existing opinions, and they look for information in a selective way. Noise audits break such patterns and prompt people in the organization to view a problem with a minimal of intuition.

Key words: bias, noise, noise-audit

The Impact of Mental Constructs on Awareness & Perception

Most of us often confuse the events that happen with our mental constructs of those events. The two are so intricately woven that we often do not realize the impact our mindsets have on determining our perceptions of reality.

What we perceive in reality is influenced by our mindset, just as our mindset determines we experience of what we perceive. Notice the two-way relationship: mindset influences what we perceive „out there“ and what we perceive „in here“. Mindset impacts both our external reality and our internal reality.

Mindset can construct whatever „objective“ reality leaders want to believe in. Mindset therefore is extremely powerful.  Why?

There is an emotional dimension to almost every thought we have and every decision we make. Perhaps the mental trait with greatest influence over our thinking is what we call emotions. Mindset seem to be driven by emotion. Therefore we should check the state of our emotional status when making decisions. For instance, decision making should never be driven by too high-energy levels of our emotional status.

We tend to believe that – by consciously focusing our mind on an issue – we are controlling our mental faculties and are fully aware of what´s  going on in our „gray matter“. But this isn´t true at all. Most of what goes on in our  mind involves „mental shortcuts“ that occur without our knowledge and beyond our conscious control.

We are driven to view the world around us in  terms of patterns. This is in fact not always a conscious process (ie:  we see a face – a „pattern“. Our mind searches its memory – „bells are ringing“. Our mind finds a matching face – a “pattern“. Our mind then delivers to our consciousness the name & other information stored with that pattern).

We instinctively rely on, and are susceptible to, biases and assumptions. Biases are unconscious beliefs that condition, govern and compel our behaviour. Almost everything we do is driven by biases. For instance, when we walk into a dark room (and recognize the dark room = „pattern“), we instincively reach for the light switch on the wall. What prompts this action is the unconscious belief (=the bias) that flipping the switch will bring the light to the room.

Think about your mindsets, biases & assumptions. Which of them can you detect? How do they influence your decisions and the way you perceive things? Write down your thoughts on that matter.

The School of Thinking TSOT – für Strategen & kluge Entscheider

Wie treffen wir kluge Entscheidungen in komplexen Welten und darüber hinaus?

Unsere TSOT ist eine „Denkschule“ der anderen Art. Sie vermittelt Ihnen Denkmodelle für Ihren Wirkungskreis zur Bewältigung von komplexen Fragestellungen.

Teilnehmende „DenkschülerInnen“ begleiten wir auf ihrem Kompetenzweg zum Agile Complexity Surfer.

Shaping Minds For The Future

Our heads are round, so our thoughts can change direction.

(nach Francis Picabia) 

Je globaler, schneller und disruptiver die Welt sich dreht, desto mehr werden Organisationen Wettbewerbsvorteile primär dadurch erzielen, dass sie beim Treffen von Entscheidungen Komplexitätsmanagement professionell betreiben.

Im digitalen Zeitalter wird menschliche Intelligenz mit Künstlicher Intelligenz (KI) ungeahnte Synergien bilden. Dies wird insbesondere dazu führen, dass Menschen mit offener Denkhaltung (Growth Mindset) kluge Entscheidungen treffen und innovative Strategien entwickeln, deren produktive Umsetzung, unterstützt durch KI, sich im Handeln der Akteure effektiv widerspiegelt.

Das World Economic Forum zeigt auf, welche Fähigkeiten und Kompetenzen in der Digitalen Welt gefordert sind. Für DIALOGOS ein Grund, THE SCHOOL OF THINKING (TSOT) zu gründen.

TSOT hat zum Ziel,

• Denkmodelle,
• Methoden &
• Herangehensweisen zur klugen Entscheidungsfindung innerhalb komplexer Rahmenbedingungen zu entwickeln, anzuwenden und Führungskräfte auf diese Zielsetzung hin, zu trainieren.

Zur TSOT Zielgruppe zählen Entscheider aus Wirtschaft, regierungsnahen Organisationen und zivilgesellschaftlichen Netzwerken.

Lösungsstrategien

“The world as we have created it is a product of our thinking. It cannot be changed without changing our thinking.” (Albert Einstein)

Führungsverantwortliche, die an THE SCHOOL OF THINKING (TSOT) teilnehmen, erkennen Komplexitätsmerkmale, und entwickeln daraus innovative Lösungsstrategien für die Bewältigung von herausfordernden Aufgaben.

Kernfragen in diesem Zusammenhang sind:

Wie gelingt es mir/uns

• mit Hilfe der TSOT Denkkategorien den klugen Umgang mit Komplexität, als wesentliche Kompetenzausprägungen zu entwickeln?
• in meinem/unseren Wirkungsbereich Bewusstheit und Klarheit bei Ungewissheit zu gewinnen?
• Herausforderungen nach ihrem Schweregrad zu beurteilen und Entscheidungen so zu treffen, dass sich der angestrebte Outcome einstellt?
• unterschiedliche Komplexitätsausprägungen systematisch zu erfassen und darauf aufbauend geeignete Maßnahmen zu setzen?
• Resilienz & Selbstwirksamkeit in meinem/unserem Wirkungsbereich zu erlangen?
• Ästhetik, Ethik & mentale Modelle als sinnstiftende Alleinstellungsmerkmale in unserer Organisation zu verankern?

Wie gelingt es uns, die strategische Ausrichtung unseres Unternehmens kontinuierlich und hierarchieübergreifend zu entwickeln?

Strat Q 1 Mindset 

Strategie ist die Suche nach neuen Wegen der Klugheit

(nach Carl von Clausewitz)

Wie gelingt es uns, wettbewerbs- & disruptionswirksame Strategien zu entwickeln?

Strategie Denken und strategisch Handeln ist nicht mehr alleinige Aufgabe des Managements. Vielmehr gilt es, Strategiearbeit als dynamischen und kontinuierlichen Prozess, der Hierarchie übergreifend erfolgt, zu verstehen und Silodenken zu überwinden. Ein state-of-the-art Strategie Bewusstsein – Strat Q 1 – ist hierbei Voraussetzung, wenn es darum gehen soll, neue Wege und Innovationspotenziale zu erkunden. 

Strat Q 1 beinhaltet Strategie:

Denken, unter Anwendung geeigneter mentaler Modelle,

Wahrnehmen und Handlungsspielräume nutzen,

Kommunizieren und kollaborative Zukunftsentscheidungen fördern,

Umsetzen und zur Organisationalen Intelligenz im strategischen Kontext beitragen.

Strat Q 1 Kerninhalte (Auswahl): Strategiewirksame Konversation & strategische Denkkategorien, strategische Handlungsfelder, Exploration & Exploitation, Zukunftsbilder & Outcomes.

Strat Q 2 Delivery 

“Think like a man of action, and act like a man of thought.”

(Henry Louis Bergson)

Wie können wir unsere Aufträge mit Agilität erfüllen, indem wir das Richtige zum richtigen Zeitpunkt umsetzen?

In zunehmend dynamischen Märkten, die von Change und Diskontinuität bestimmt sind, hängt die Auftragserfüllung maßgeblich von der Agilität, Flexibilität & Proaktivität des eigenen Unternehmens ab. 

Strat Q 2 beinhaltet:

Kunden & Stakeholder Konnektivität. Die Konnektivität der Kernkompetenzen wird überprüft und weiterentwickelt.

Innovation & organisationales Lernen. Lerneffekte durch Rückkoppelung ermöglichen das Angleichen des unternehmerischen Wirkungsgefüges (eco-systems) an bestehende Zukunftspotenziale. 

Wertschöpfung optimieren. Vollinhaltliche Erfüllung des Kernauftrags, mittels optimalen Kernkompetenzen

Strat Q 2 Kerninhalte (auszugsweise): Parameter von Eco-systems, Abgleich von Strategiedefinition & Umsetzung, Leistungsspektrum & variierende strukturelle Rahmenbedingungen, Viabilität & Exzellenz, Agilitätsprinzipien & Sinnparameter, Vertrauen & Kooperation.

Strat Q 3 Results

 “If everything seems to be under control, you’re not going fast enough.”

(Mario Andretti)

Wie können wir mit unseren Strategien einzigartige Ergebnisse herbeiführen?

Die Quelle der Wettbewerbsvorteile & Ergebnisorientierung ist Bestandteil der Unternehmenskultur. Strategien entwickeln und umsetzen ist eine Kunst, die Kunstfertigkeit voraussetzt. Dazu braucht es Talent, Ressourcen und das Wissen, wie die richtigen Hebelwirkungen erzielt werden.  

Strat Q 3 beinhaltet:

die fortlaufende Bestimmung des Kerngeschäfts und der Kundensegmente,

das gezielte Wechselspiel von unterschiedlichen Denkhaltungen, Sichtweisen & Erfahrungen als Schlüsselvariablen für Spitzenleistungen,

Strategieoptionen, die Varianten zu deren Implementierung aufzeigen.

Strat Q 3 Kerninhalte (auszugsweise): Kernkompetenzen & Wettbewerbsvorteile, Verantwortlichkeit, adaptive Leadership Teams, Varianten der Strategie Umsetzung.

Strat Q 4 Transformation

„Strategy starts with an ability to think in new, and unconventional ways”.

(Gary Hamel)

Wie können wir Erfolgsstrategien umsetzen und Transformation ermöglichen?

Leadership in der Strategieumsetzung ist heute ein kontinuierlicher Prozess, mit dem Potenzial die Organisation zu adaptieren & transformieren.

Strat Q 4 beinhaltet:

das Erfahrungswissen der Mitarbeitenden in der Strategieumsetzung,

die Weiterentwicklung von Erfolgspotenzialen mit einer Vision, die Innovation und Digitalisierung fördert, sodass das Unternehmen neue Geschäftsfelder erkundet und neue Strategien erarbeitet.

die Kundenfeedbacks (CX) und deren strukturierte Aufarbeitung,

den Wissenstransfer der Mitarbeitenden in Bezug auf ihre persönlichen Erfahrungen und Sinnfindung bei der Strategiearbeit.

Strat Q 4 Kerninhalte (auszugsweise): Innovation als Denkhaltung, Risiko Bewusstsein, Resilienz & Antifragilität, Digitalisierung & Unternehmenskultur, Sinnorientierung & Werteverwirklichung in der Transformation.